O Sucessor

Resumo da ópera

EDIÇÃO DE 11 DE SETEMBRO

Carlos Donzelli

O legado das empresas passa pela governança 

A governança corporativa surgiu, efetivamente, na década de 1930, com o desenvolvimento do mercado de capitais, pilar do crescimento de muitas empresas. No entanto, foi apenas nos anos de 1990 que ela ganhou seu status atual, mais amplo, abrangendo tanto empresas públicas quanto privadas e sendo disseminada por diversas instituições mundo afora.

 O Brasil passa por alguns momentos que chamam a atenção das empresas e das famílias, primeiro porque o crescimento da economia transformou as empresas em conglomerados complexos, segundo porque as empresas familiares que tiveram grande sucesso na história recente começam a mudar de mãos, e somada à evolução dos negócios, também existe a complexidade familiar.

 No país, o primeiro código sobre este tema foi publicado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 1999, e, desde então, passados pouco mais de 25 anos, continuamos aprendendo, a cada dia, um pouco mais sobre este complexo tema, porém essencial para a perpetuação das empresas, independentemente de seu porte e de ser, ou não, familiar.

 Mas, afinal, o que é governança corporativa? Nada mais é do que um conjunto de princípios, regras e processos pelo qual as empresas são subordinadas, com o objetivo de gerar valor sustentável para elas, seus sócios e a sociedade em geral.

 Para as empresas que ainda não a implantaram, não há tempo a perder, não adianta empurrar esta decisão para a frente e deixá-la para a próxima geração, afinal, pode ser que a empresa nem chegue a esta próxima geração. A dificuldade de se implantar a governança é grande, e muitos empresários preferem culpar os juros, as decisões políticas de cada governo, a instabilidade econômica e uma série de outros fatores para evitar sua implantação. A falta de um plano e de cuidado na transição de gerações é tão ou mais fatal que os problemas elencados acima. É preciso pensar em governança já. É preciso deixar um legado.

Nem sempre as decisões a serem tomadas são fáceis ou positivas; muitas vezes é preciso cortar custos ou dar um passo para trás. A questão primordial é fazer o que deve ser feito. Lembro uma vez que sugeri a uma empresa cortar 20% do pessoal para que ela não tivesse que cortar a totalidade. O gestor preferiu manter todos os funcionários, sendo que os maiores salários pertenciam aos membros da família, e qual foi o resultado? Passado algum tempo, teve de cortar 100% e fechar a empresa.

Qualquer iniciativa de governança deve começar por “quem”, ou seja, escolher as pessoas certas, pois se as escolhas forem erradas, as chances de insucesso são grandes. Muita gente deixa para tomar as decisões importantes quando está perdendo a empresa, mas é preciso mudar esse cenário, pois a governança existe justamente para reduzir significativamente os riscos, focando naquilo que precisa ser feito para mitigá-los.

O maior lastro da governança é a confiança, tanto para os funcionários quanto para o mercado, consumidores e fornecedores. Montar um processo eficiente de governança reduz riscos e aumenta as chances de ganho de capital. Ou seja, ter uma estrutura de governança organizada pode valer muito dinheiro, pois ela torna os processos administrativos mais transparentes, gerando maior confiança e alinhamento entre todos os stakeholders .

Boas práticas de governança facilitam a tomada de decisões estratégicas, que acabam contribuindo para a perpetuação da empresa.

E a sua empresa, tem governança? 

Head Family Office Magalu e conselheiro do Magalu 

 Carlos Donzelli

Lucas Retondo

Por que uma boa gestão financeira é fundamental para a longevidade da sua empresa?

 Se você acha que administrar uma empresa é só fechar negócios e faturar, está na hora de refletir.

Hoje, o verdadeiro diferencial de uma empresa que consegue sobreviver ao longo do tempo é a gestão financeira eficiente. Num mercado cada vez mais competitivo, sem controle rigoroso das receitas, despesas, investimentos e fluxo de caixa, até os negócios mais promissores podem ficar pelo caminho.

E a gestão financeira vai além de números no papel: ela é a base para uma sucessão empresarial tranquila. Uma empresa bem estruturada financeiramente garante que a transição para uma nova gestão seja feita de forma segura, sem surpresas ou descontrole que possam ameaçar sua continuidade.

A longevidade de uma empresa depende, fundamentalmente, de sua capacidade de planejar, monitorar e ajustar suas finanças constantemente. É como cuidar de uma planta: precisa de atenção, regas regulares e ajustes na estratégia para continuar crescendo ao longo dos anos. Essa atenção financeira é o que evita que, na hora da sucessão, o negócio enfraqueça ou até feche as portas.

Uma gestão financeira sólida ajuda a evitar surpresas desagradáveis, como dívidas descontroladas, falta de liquidez ou má alocação de recursos. Esses fatores podem atrapalhar uma sucessão tranquila, gerando disputas ou até a falência do negócio herdado. Além disso, permite que a empresa invista no que realmente faz diferença, adapte-se às mudanças de mercado e conquiste a confiança de clientes e investidores.

Se a sua empresa ainda não tem um controle financeiro bem estabelecido, saiba que essa é a base para a sua longevidade — e para uma sucessão de sucesso. Afinal, negócios bem gerenciados resistem às crises, às mudanças e às dificuldades do mercado, garantindo que o legado não se perca com o tempo.

Quer garantir que sua empresa continue forte, relevante e pronta para a sucessão por muitos anos? Investir na gestão financeira é o primeiro passo. 

Lucas Retondo, especialista em gestão financeira, transformação empresarial e estratégia de crescimento sustentável.

 Lucas Retondo

Artigo ressalta a importância da consciência e auto responsabilização de sucessor e fundador no processo de sucessão em empresas familiares.

10/09/2025 - Cris Bianchi

Entre a sombra e relógio: Por que a autoconsciência importa na sucessão?

Toda empresa familiar carrega um mito de origem. Ele tem nome, rosto e história: o fundador. Ele costuma reinar absoluto até que se aposente voluntariamente ou enfrente algum impedimento que o retire do controle. Surge então o momento da sucessão - planejada com antecedência ou improvisada no calor da urgência.

Este evento importante, porém, não é a morte do mito, e sim a passagem do leme a outro timoneiro. Essa transmissão só acontece quando fundador e sucessor encaram uma premissa incômoda: a continuidade não depende do sangue, mas do preparo — técnico, emocional e simbólico — de ambos.

Comecemos pela sombra que sabota esse preparo.

Primeiro, o fundador se integra tão fundo à empresa que perde “tempo emocional” para formar quem virá. Segundo, o impulso protetor (“que eles não passem o que eu passei”) cria filhos intocados — e, sem atrito, não há musculatura. Terceiro, instala-se a fantasia genética: “é meu filho, aprenderá por osmose”. Quarto, a preparação aciona a consciência da finitude — e a resistência aparece, fruto da fantasia de imortalidade que ronda o ser humano. Quinto, a simbiose entre empresa e fundador cristaliza a crença de que um não sobrevive sem o outro. Como resultado — de um ou mais desses credos — surge a cegueira: nega-se a necessidade de preparo. Quando o herdeiro percebe, seu tempo de chegada está por um fio — na melhor das hipóteses.

É aqui que entra a autoconsciência – como indica a inscrição do Oráculo de Delfos: nosce te ipsum (conhece-te a ti mesmo).

Para o fundador, ela pergunta: “o que, em mim, teme abrir mão do centro?”; “que legado desejo — um trono perpétuo ou uma obra que me transcenda?”.

Autoconsciência não é introspecção ornamental; é método de decisão. Se o fundador reconhece seus vieses de onipotência e imprescindibilidade, pode desenhar um roteiro real de transferência: responsabilidades graduais, metas objetivas, feedbacks adultos, erro permitido e reparado.

Por outro lado, há a autossabotagem do sucessor — menos imputável no início, por ser produto da educação que recebeu, mas intransferível a partir de certa idade.

Primeiro, acomoda-se no conforto providenciado pelos pais. Segundo, desdenha a formação acadêmica, certo de que mesada e futuro projetado bastam. Terceiro, troca o aprendizado de um estágio ou emprego formal por extravagâncias de curto prazo. Quarto, apoia-se na ficção de que sucederá por descendência, não por mérito. Por fim, vai adiando o próprio futuro porque tudo lhe parece garantido e sem necessidade de esforço.

É aí que a consciência cumpre seu papel.

Para o sucessor, ela provoca: “o que de fato quero?”; “sirvo ao negócio ou à minha zona de conforto?”; “o que ainda não sei e como vou aprender sem me poupar?”.

Se o sucessor se reconhece incompleto, acomodado e dependente, assume a autoria do próprio preparo: estuda o que falta, fortalece os pontos vulneráveis e busca experiência com despojamento — dentro e fora da empresa (mercado, governança, clientes).

Há também o relógio — não o de parede, o do mercado. Se a oportunidade interna não se materializa com critérios claros e prazos definidos, é prudente ganhar estrada: atuar fora, ter resultados medidos por terceiros, regressar com moeda de reputação. Sair, nesse caso, não é trair o clã; é dar lastro ao sobrenome. A volta, quando existe, deixa de ser um pedido e passa a ser uma proposta de valor.

Como transformar tudo isso em prática sem virar cartilha? Com rituais simples e consequentes: um pacto de aprendizagem — escrito, datado, com entregas trimestrais — em vez de promessas vagas; mentores externos como antídoto à bolha afetiva; projetos-piloto, com orçamento e autonomia, para testar a coragem de ambos — de um, ao delegar; do outro, ao responder pelo que decide. E datas são sagradas: se o combinado não anda, define-se o próximo passo — inclusive o passo para fora.

Talvez os sobreviventes de sucessões já tenham sussurrado isso ao seu ouvido: continuidade não é destino, é disciplina.

O mito fundador não precisa sair de cena para a obra respirar; precisa aceitar que legado é permanência no tempo. E o sucessor não deve aguardar bênçãos eternas: quem espera aprovação total confunde amor com tutela e posterga a vida.

Preparar-se é um ato de coragem compartilhada: do fundador, depor a própria onipotência; do sucessor, amadurecer fora da redoma — respeitando o tempo do negócio sem abdicar do tempo do mercado.

Entre a sombra e o relógio, a sucessão bem-sucedida é menos troca de cadeiras e mais passagem de consciência. Quando isso acontece, a família não perde um rei; ganha uma dinastia de adultos.

Titular da Cris Bianchi Advisory, Cris é especializada em governança de empresas familiares e famílias empresárias. No IBGC, é instrutora do Curso de Governança para famílias empresárias e integra a Comissão Futuro dos Conselhos. É também professora convidada na Fundação Dom Cabral.

Maria Cristina Bianchi

Reforma Tributária: Alertas Essenciais para o Empreendedor.

Introdução

Com a promulgação da Lei Complementar nº 214/2025, que regulamenta os novos tributos IBS (Imposto sobre Bens e Serviços) e CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços), o Brasil entra na maior reformulação tributária das últimas décadas.

A transição será gradual até 2033, mas os impactos nas empresas começam agora — na contabilidade, no planejamento, nos sistemas (ERPs), na operação e na tomada de decisão.

Cronograma da Transição Tributária – O que muda até 2033

A Reforma Tributária será implantada gradualmente, com fases bem definidas.

Entender esse cronograma é essencial para um bom planejamento empresarial:

Planejar com antecedência cada fase evita custos inesperados, autuações e perda de benefícios fiscais. 

 Os 10 Pontos Críticos para sua Empresa

1. Fim da Fragmentação Tributária

O novo sistema extinguirá ICMS, ISS, PIS, Cofins e IPI. Em seu lugar, entram IBS (estadual e municipal) e CBS (federal), ambos com legislação uniforme e base ampla de incidência.

2. Nova Lógica de Crédito Fiscal

Os novos tributos são plenamente não cumulativos, com direito amplo a crédito.

Empresas precisarão rever seus controles contábil e fiscal para não perder créditos ou sofrer autuações.

3. Tributação no Destino

O IBS e a CBS incidem no local do consumo final, não mais na origem.

Isso impacta diretamente empresas que operam em vários estados ou municípios, exigindo revisão da logística fiscal e precificação.

4. Obrigações Acessórias Mais Rígidas

Com a unificação dos tributos, o governo implantará um modelo mais rigoroso de obrigações acessórias eletrônicas, com integração entre Receita Federal, Estados e Municípios.

5. Mais Fiscalização

A troca de informações entre os fiscos será automática. Isso significa que a empresa poderá ser fiscalizada por mais de um ente ao mesmo tempo, de forma mais rápida e integrada.

6. Créditos Acumulados e Ressarcimento

A nova lei permite que as empresas recuperem créditos acumulados de forma mais rápida e clara.

Manter o controle correto desses créditos é essencial para não perder valores e aproveitar todos os benefícios previstos.

7. Fim de Benefícios Fiscais Locais

Com a reforma, benefícios fiscais concedidos por estados e municípios — como isenções e reduções de ICMS e ISS — só continuarão valendo se estiverem previstos na Constituição ou na nova lei.

Empresas que dependem desses incentivos devem revisar seus planejamentos e se preparar para mudanças nas regras.

8. Adaptação dos Sistemas e da Escrituração Fiscal

O IBS e a CBS exigirão uma nova forma de apuração e escrituração, com mais detalhamento nas notas fiscais, novos códigos de operação e integração entre os fiscos. As empresas precisarão revisar seus sistemas (ERP), layout de documentos fiscais e parametrizações contábeis e fiscais.

Além disso, os dados transmitidos serão cruzados em tempo real pelas administrações tributárias. Pequenos erros de cadastro, classificação ou falta de campos obrigatórios podem gerar bloqueios de crédito ou autuações automáticas.

9. Dois Sistemas ao Mesmo Tempo: Cuidado Redobrado

De 2026 a 2032, sua empresa terá que lidar com dois modelos tributários em paralelo: o antigo (ICMS, ISS, PIS, Cofins) e o novo (IBS e CBS). Isso torna a rotina fiscal mais complexa e aumenta o risco de erros.

Nesse cenário, ter um escritório de contabilidade realmente atualizado e preparado é essencial. A escolha do prestador de serviços contábeis fará toda a diferença para garantir conformidade, evitar autuações e aproveitar corretamente os créditos e benefícios.

10. Capacitação Técnica é Fundamental

Com a nova legislação, os administradores precisam entender as novas regras do IBS e da CBS, os regimes específicos, a lógica da não cumulatividade e os detalhes das obrigações acessórias.

Conclusão

A Reforma Tributária é uma realidade irreversível e já começou a impactar as empresas em todos os setores. O empresário que se antecipar terá tempo para ajustar sistemas de faturamento, reclassificar produtos e serviços, rever preços , treinar sua equipe e revisar contratos. Os próximos anos serão de transição e exigirão planejamento detalhado, adaptação tecnológica, revisão de processos internos e governança fiscal sólida. Estar preparado não é apenas uma obrigação legal — é uma vantagem competitiva para garantir eficiência, reduzir riscos e crescer no mercado.

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Referências

• Emenda Constitucional nº 132/2023

• Lei Complementar nº 214/2025

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Até a próxima edição.

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